Regulile de management sunt sfâșiate. Șefii trebuie să se adapteze

PE HÂRTIE, TRĂIM o epocă de aur pentru șefi. Directorii executivi au puteri vaste. Cei 500 de oameni care conduc cele mai mari companii listate la bursa din America controlează autoritar un personal de 26 de milioane. Profiturile sunt mari, iar economia toarce. Plata e fantastică: media acestor CEO încasează 13 milioane de dolari pe an. Sundar Pichai de la Alphabet tocmai a semnat un acord, evaluat la 246 de milioane de dolari, până în 2023. Riscurile sunt tolerabile: șansele tale de a fi demis sau de a te retrage în orice an sunt de circa 10%. Un CEO scapă adesea cu o performanță execrabilă. În aprilie, Ginni Rometty va pleca de la IBM, după opt ani în care acțiunile lui Big Blue au fost în urma bursei cu 202%. Adam Neumann a fumat marijuana în avioane particulare și a pierdut 4 miliarde de dolari înainte de a fi dat afară de la WeWork, anul trecut. Singurul mare neajuns sunt toate acele ședințe, care înghit două treimi din orele tipice de lucru ale marilor șefi.

Și totuși, CEO spun că slujba lor a devenit mai dificilă. Majoritatea arată cu degetul la „întrerupere”, ideea fiind că mai intensă competiția. Dar ei spun asta de ani buni. De fapt, realitatea sugerează că, pe măsură ce economia Americii devine mai sclerotică, marile firme au putut să conteze pe maximizarea profiturilor pe o perioadă mai mare. Cu toate acestea, șefii au dreptate când spun că s-a schimbat ceva. Natura funcției este întreruptă. Mai ales, mecanismul CEO de exercitare a controlului asupra marilor lor întreprinderi dă rateuri și devine în schimbare unde și de ce operează firmele. Asta are mari implicații pentru afaceri și pentru oricine urca pe scara corporatistă.

Puține subiecte atrag mai multă analiză tip voodoo decât managementul. Chiar și așa, studiile sugerează că aproximativ 15% din variația profitabilității unei firme americane sunt explicate de calitatea leadership-ului său. Consiliile de administrație și firmele de recrutare se chinuie însă să îi identifice pe cei care ar face o treabă bună. Poate în consecință, ele tind să facă alegeri conservatoare. Circa 80% dintre CEO provin din interiorul unei companii și peste jumătate sunt ingineri sau au un MBA. Majoritatea sunt albi și de sex masculin, deși asta se schimbă, lent.

Această mică elită se confruntă cu mari sfidări, începând de la modul în care își controlează firmele. De când Alfred Sloan a scuturat General Motors în anii ‘20, principalul instrument folosit de CEO este controlul investițiilor fizice, un proces cunoscut sub denumirea de alocare de capital. Firma și CEO-ul au o jurisdicție clară asupra unui set definit de active, personal, produse și informație confidențială. Gândiți-vă la Jack Welch „Neutron”, care a condus General Electric între 1981 și 2001, deschizând și închizând fabrici, cumpărând și vânzând divizii, și controlând cu mână de fier fluxurile de capital.

Azi, totuși, 32% dintre firmele din lista S&P de 500 mari firme americane investesc mai mult în active intangibile, decât în cele fizice, iar 61% din valoarea de piață a firmelor din lista S&P 500 rezidă în intangibile, cum sunt cercetarea și dezvoltarea (R&D), clienții legați de efectele de rețea, branduri și date. Legătura dintre un CEO care autorizează investițiile și obținerea rezultatelor este imprevizibilă și opacă.

Între timp, granițele firmei și ale autorității unui CEO se estompează. Cei patru milioane de șoferi ai Uber nu sunt angajați și la fel nu sunt nici milioanele de lucrători din lanțul de furnizare al Apple, dar ei sunt de o importanță critică pentru îndeplinirea misiunii. Marile firme au cheltuit 32 de miliarde de dolari anul trecut pe servicii în cloud de la câțiva vânzători puternici. Fabricile și birourile au miliarde de senzori care pompează informații senzitive către furnizori și clienți. Managerii de rang mediu vorbesc despre afaceri pe rețelele sociale.

Pe măsură ce autoritatea CEO este redefinită, are loc o mutație în locația unde operează firmele. Generații de șefi de întreprinderi s-au supus chemării de a „se orienta global”. Dar în deceniul trecut, profitabilitatea investițiilor multinaționale în străinătate s-a diminuat, așa că veniturile din capital nu reprezintă decât 7%. Tensiunile comerciale înseamnă că CEO se confruntă cu perspectiva de a repatria activitatea sau de a redesena lanțurile de aprovizionare. Majoritatea abia au început doar să se lupte cu sarcina asta.

Ultima schimbare este despre scopul unei firme. Linia ortodoxă era că firmele operează în interesul proprietarilor lor. Presiunea vine însă de sus, deoarece politicieni precum Bernie Sanders și Elizabeth Warren fac apel la CEO să favorizeze de-acum personalul, furnizorii și clienții; asta, deoarece atât clienții, cât și tinerii lucrători cer ca firmele să ia atitudine la problemele sociale. Alphabet s-a confruntat cu valuri de proteste din partea angajaților.

CEO experimentează acum, cu rezultate deloc satisfăcătoare. Reed Hastings de la Nexflix predică pentru o autonomie radicală. Personalul decide asupra cheltuielilor sale și se descurcă fără evaluarea formală a performanței, o idee care ar provoca haos în majoritatea firmelor. Uneori, asta funcționează: Satya Nadella a reconstruit Microsoft folosind un „leadership cu empatie”. Adesea nu funcționează. Mandatul lui Neumann la WeWork, ca animal-șef-de petreceri, s-a terminat într-un fiasco. Fostul șef de la General Electric, Jeff Immelt, a fost acuzat de „teatru de succes”, pentru că s-a transformar într-un star de jet-set, în timp ce cash flow-ul firmei scădea cu 36%.

Dorind să arate că au un angajament, șefii se pronunță public în probleme ca avortul și controlul armelor de foc. Pericolul este ipocrizia. Șeful de la Goldman Sachs vrea să „accelereze progresul economic pentru toți”, dar are de plătit o amendă uriașă pentru rolul său în scandalul de corupție IMDB din Malaysia. În luna august, un număr de 181 de CEO americani s-au angajat să slujească personalul, furnizorii, comunitățile și clienții, la fel ca și pe acționari. Această promisiune a fost făcută în timpul unei lungi expansiuni economice și este una pe care ei nu o vor putea îndeplini. Într-o economie dinamică, unele firme trebuie să se micșoreze și să renunțe la lucrători. E aiurea să pretinzi că nu există compromisuri. Salariile mai mari și mai mult cash pentru furnizori înseamnă profituri mai mici și prețuri mai mari pentru consumatori.

Însuși modelul unui CEO modern

Cum trebuie atunci să fie un lider corporatist în anii 2020? Fiecare firmă este diferită, dar cele care angajează un CEO, sau cei care aspiră să devină asta, ar trebui să prețuiască un număr de calități. A stăpâni jocul dificil, creativ și mai cooperativ de alocare a capitalului intangibil este esențial. Un CEO trebuie să poată să coordoneze datele care se scurg între companii și contrapartidele lor, redistribuind cine câștigă profituri și cine își asumă riscuri. Unele firme sunt în avangardă – Amazon monitorizează 200 de ținte măsurabile – dar majoritatea dintre CEO încă se chinuie să își golească cutia de e-mailuri primite la miezul nopții. În cele din urmă, șefii trebuie să înțeleagă clar că o firmă trebuie condusă pe termen lung în interesul proprietarilor săi. Asta nu înseamnă să fie opaci sau miopi. Orice afacere inteligentă ar trebui să fie conștientă de riscurile schimbărilor climatice, de pildă. Asta înseamnă într-adevăr să evite panica în fața misiunii. CEO din anii 2020 vor fi ocupați total cu propriile lor companii, așa că ar face mai bine să uite a încerca să conducă și lumea. Și dacă, între ședințe, găsești timp să fumezi marijuana la mare altitudine, fă bine să nu te prindă. ■

Acest articol a apărut în secțiunea Lideri din ediția tipărită a The Economist, sub titlul „Ce înseamnă să fii CEO în anii 2020”