Avem nevoie nu de reduceri de personal în administrație, ci de un „reengineering” al administrației. Cunoaștem o firmă care a desfășurat un experiment controlat și a constatat că au fost necesare costuri interne de 100 de dolari pentru a se cumpăra baterii în valoare de 3 dolari. Și, probabil, în instituțiile administrației românești astfel de cazuri sunt cu miile.
„Vreau ca instituţiile să înceapă să servească cetăţeanul şi să nu mai fie un clişeu pe care să îl aducă politicienii, când se schimbă la guvernare. Aş vrea să văd şi eu la Guvern, dacă apare o problemă, că se caută rezolvare, nu se caută vinovaţi, nu se caută ţapi ispăşitori. E important să vezi şi unde a fost problema, dar paradigma se schimbă, trebuie să fii acolo să-i ajuţi pe oameni”, a declarat vicepremierul Raluca Turcan, într-un interviu la DIGI 24. Însă, dacă se dorește un astfel de lucru, ar trebui să nu gândim doar în termeni de restructurări de instituții și de reduceri de personal, ci în termeni de regândire și eficientizare a proceselor.
Nici restructurare, nici…
Creat de Dr. Michael Hammer, conceptul de reengineering al activității companiei reprezintă reproiectarea radicală a proceselor, a organizării și a culturii din întreprindere, cu scopul de a obține creșteri spectaculoase de performanță. Prin reengineering au trecut firme mari, precum Ford, IBM, Procter & Gamble sau Hallmark, cu rezultate dintre cele mai spectaculoase. Dacă, însă, în definiția de mai sus, am înlocui termenul de întreprindere/companie cu cel de organizație, atunci, nimic nu ne-ar mai împiedica să aplicăm conceptul și în alte domenii, precum cel de administrație, fie ea centrală sau locală.
„Reengineering” nu este nici restructurare, nici reorganizare, nici reducere de personal, nici îmbunătățire a calității ori management al calității totale, nici automatizare și nici măcar software reengineering (acest ultim termen constituie o modalitate prin care sunt produse sisteme computerizate sofisticate, care automatizează procese învechite).
Pentru a înțelege însă ce este reengineeringul, poate că cel mai bine este să ne uităm la exemple.
Vorbeam la începutul acestui articol de o companie, care constatase că au fost necesare costuri interne de 100 de dolari, pentru a se cumpăra baterii în valoare de 3 dolari. Experimentul său a mai arătat că 35% dintre comenzile pentru aprovizionare erau pentru valori mai mici de 500 de dolari. Iar ideea de a cheltui 100 de dolari pentru cumpărături de 500 de dolari nu suna deloc bine. Ce a făcut compania? A transferat responsabilitatea cumpărării produselor către beneficiarii finali din cadrul companiei. Astfel, fiecare departament, care trebuia să cumpere baterii, spre exemplu, pentru diverse echipamente din firmă, au primit carduri cu o limită de sumă de 500 de dolari și o listă cu vânzătorii de baterii acceptați. La sfârșitul lunii, banca emitentă a cardurilor trimite firmei lista tranzacțiilor. Aceasta le introduce în contabilitate pe fiecare buget departamental. În acest fel, cei care trebuiau să schimbe bateriile primesc produsele mult mai repede, iar firma face semnificative reduceri de cheltuieli.
De la 500 la 125 de salariați, prin reengineering
Un alt exemplu este cel al firmei Ford, care, în deceniul 9 al secolului trecut (XX), încerca să-și reducă măcar cu 20% costurile legate de plata facturilor furnizorilor. Firma avea un departament de plată a facturilor furnizorilor, care, pentru America de Nord, număra 500 de oameni. Dacă se opta pentru automatizarea unor activități, numărul de angajați din acest departament ar fi putut să scadă până la 400, conform unor studii interne. „20% sună destul de bine”, considerau managerii Ford la acea vreme. Dar, cum, în acel timp, Ford tocmai achiziționase 25% dintre acțiunile producătorului japonez Mazda, șefii de la Ford au observat că firma japoneză, e drept, de mai mici dimensiuni, rezolva problema facturilor cu doar 5 oameni. Asta i-a făcut pe cei de la Ford să analizeze întregul proces. Și, pentru că facturarea nu reprezenta în sine un proces, a început să fie analizat procesul de aprovizionare, descoperindu-se că livrarea mărfurilor era însoțită de trei documente, comanda, nota de intrare-recepție și factura. Dacă toate cele trei documente coincideau, funcționarul din compartimentul facturare făcea plata. Existau însă situații în care datele nu se potriveau, situații care ocupau cea mai mare parte din timpul funcționarilor din respectivul departament (conform Legii lui Pareto, care spune că 80% din efortul consumat într-un proces e generat de numai 20% din datele de intrare). Prin reproiectarea procesului, Ford a făcut ca autorizarea plății să se facă la recepția mărfii și nu la serviciul de facturare, iar din cei 500 de angajați, compania a mai avut nevoie de doar 125 la departamentul de facturare, după reproiectarea procesului. La unele departamente, numărul funcționarilor ocupați cu facturarea a ajuns la doar 5% din cel inițial. Spre exemplu, la una dintre fabricile sale, plata mărfii se făcea la utilizarea sa. „Frânele sunt ale voastre. Și devin ale noastre doar când ajung să fie montate pe autovehicul, astfel că, de fiecare dată când un autovehicul va ieși de pe liniile noastre de fabricație cu frânele voastre montate pe ele, vom completa un cec,” le comunica gigantul auto, furnizorilor săi.
Un alt exemplu de reengineering este cel care a permis fostului gigant din domeniul fotografie, Kodak, să reducă la jumătate procesul de dezvoltare a unui nou produs, prin utilizarea „concurrent engineering” (inginerie simultană). De fapt, acesta era o bază de date de proiectare integrată, ce permitea adunarea rezultatelor muncii fiecărui inginer și transformarea tuturor acestor eforturi într-un ansamblu coerent. Era astfel posibilă parcurgerea unor etape în paralel, în condițiile în care, în trecut, procesul de dezvoltare era doar un proces liniar, în care fiecare nouă etapă nu putea să pornească înainte de a fi fost finalizată cea anterioară. În plus, fiecare problemă apărută era rezolvată imediat, fără a mai trebui ca săptămâni sau luni de muncă să treacă în zadar.
Prin urmare, o adevărată reformă a administrației nu ar consta doar în reduceri de personal și în restrângeri de activitate, care să aibă ca unic scop doar diminuarea cheltuielilor bugetare.
O adevărată reformă a administrației ar trebui să aibă în vedere regândirea proceselor din cadrul administrației și eficientizarea rezultatelor pe care aceasta le produce. Iar prin rezultate se pot înțelege timpi mai scurți pentru diverse proceduri birocratice, care să consume mai puțin din resursa productivă a firmelor (să nu fie nevoie ca o microîntreprindere să-și imobilizeze un om sau mai mulți zile întregi pentru a rezolva raportările cu statul); controale mai eficiente la cei care evită plata de taxe, care să dezvolte un mediu mai concurențial etc. Un rezultat ce ar trebui avut în vedere poate fi considerat și unul ce garantează o îmbunătățire a serviciilor medicale, sau ale educației, ori ale serviciilor de asistență socială. Să nu mai spunem că anumite rezultate pot fi și generatoare de venituri suplimentare pentru administrație, în timp ce se obține în paralel o creștere a calității vieții populației. Spre exemplu, disponibilizarea unor oameni dintr-o primărie ar putea fi prilej de îmbunătățire a activității departamentului de control (prin încadrarea lor în acest departament), a colectării selective a deșeurilor menajere, având ca rezultat o creștere a cuantumului de amenzi aplicate și încasate pentru nerespectarea regulilor de colectare selectivă a deșeurilor. Disponibilizarea unor oameni din Ministerul Mediului ar putea constitui prilej de întărire a Gărzii de Mediu, care să fie astfel mai activă în aplicarea de amenzi pentru poluarea apelor, efectul fiind venituri nefiscale din amenzi mai mari la buget și o îmbunătățire a calității apelor etc.
„Am vorbit, de exemplu, cu ministrul Dezvoltării Regionale, care mi-a spus că în interiorul instituţiei pe care o conduce, la nivel de demnitate, se face o reducere cu 40%, la nivel de conducere a instituţiei, o reducere cu 30%, iar la nivel de execuţie, o reducere de 20%. Fiecare ministru va veni cu schema lui, pe care o va prezenta prim-ministrului şi va spune „acesta este aparatul de lucru pe care noi îl vrem”, explica Turcan.
Totuși, important nu este ca oamenii să fie dați afară din ministere ori alte instituții ale statului, ci important este ca anumite funcții ale statului – precum cele exemplificate mai sus – să fie îndeplinite într-o manieră eficientă.
În acest moment, se vehiculează ideea că circa 60.000 de oameni vor părăsi actualele posturi plătite de la buget. Acum există peste 1,2 milioane de persoane, strict din sectorul bugetar, sau aproape 1,4 milioane de persoane, dacă ar fi luate în calcul și societățile cu capital mixt.
Și fostul ministru de finanțe, Eugen Teodorovici, anunța la jumătatea anului trecut o reducere a numărului de bugetari cu circa 20%, dar, până la căderea guvernului din care acesta a făcut parte, nu s-a întâmplat nimic. ■